Una flota internacional más amplia y una urgente recuperación financiera
Air India está negociando nuevos pedidos de aviones de fuselaje ancho con Airbus y Boeing mientras intenta revertir una pérdida anual consolidada de 222.380 millones de rupias. El director ejecutivo y consejero delegado, Tewolde Gebremariam, expuso las dos prioridades en la cumbre Aviation India and South Asia, celebrada en Nueva Delhi el 3 de noviembre de 2026: recuperar a los pasajeros internacionales y reducir el costo de transportarlos por debajo de los ingresos que generan.
Contenido
- Una flota internacional más amplia y una urgente recuperación financiera
- Qué significan las cifras de aviones
- Por qué las pérdidas exigen algo más que una expansión
- Mumbai gana peso mientras Delhi enfrenta desvíos
- Recuperar a los viajeros indios es la prioridad
- Dos marcas de aerolínea, distintas oportunidades de crecimiento
- Los equipos de costos van más allá de los horarios de vuelo
- Una transformación prolongada en un mercado aeroportuario en expansión
- Puntos clave
La aerolínea ya tiene compromisos por 80 aviones de fuselaje ancho, de los que se han entregado unos 10, y opera 61 aeronaves de este tipo. Gebremariam dijo que sus ambiciones internacionales exigen más. Los aviones de fuselaje ancho tienen dos pasillos para los pasajeros y, por lo general, ofrecen la capacidad y la autonomía necesarias para volar entre India y mercados lejanos, como América del Norte y Europa.
Gebremariam explicó por qué buscan aviones adicionales:
«Queremos aumentar nuestro pedido de aviones de fuselaje ancho. Nuestra red y nuestra estrategia requieren más aviones de este tipo».
La expansión coincide con una revisión de los destinos a los que deberían volar esas aeronaves. Air India estudia concentrar más servicios a Europa y América del Norte en Mumbai, ampliar las operaciones desde Delhi hacia Asia y Australia, y convertir Bengaluru en un tercer centro de conexión. El cierre del espacio aéreo de Pakistán ha alargado y encarecido varias rutas desde Delhi.
Air India y Air India Express perdieron 22.238 millones de rupias en el ejercicio financiero que terminó en marzo de 2026, frente a los 10.859 millones del año anterior. Una crore equivale a 10 millones de rupias. Esto significa que la pérdida anual aumentó alrededor de un 105%, lo que presiona a la dirección para mejorar los resultados incluso mientras prepara la expansión.
Gebremariam se mostró confiado en que la rentabilidad llegará pronto, mientras que los accionistas Tata y Singapore Airlines respaldan una transformación mucho más prolongada. Para los pasajeros, la estrategia podría cambiar tanto la oferta de vuelos directos como los aeropuertos de India donde hacen conexión.
Qué significan las cifras de aviones
Los compromisos actuales de Air India para aviones de fuselaje ancho incluyen 50 Airbus A350, 20 Boeing 787 y 10 Boeing 777X. Como se han entregado alrededor de 10, quedan pendientes casi 70. Cualquier nuevo acuerdo se sumaría a ese programa.
El programa general de compra de aeronaves ya alcanza los 600 aviones, incluidos los de un solo pasillo. Quedan por entregar alrededor de 540. Se informa que la flota operativa de Air India consta de 171 aeronaves, incluidos sus 61 aviones de fuselaje ancho; en ella hay tanto aviones antiguos como los que se incorporan con los nuevos pedidos.
El historial de compras muestra cómo se ha ampliado el programa:
- Enero de 2022: Air India volvió a ser propiedad de Tata, lo que dio inicio a su transformación actual.
- Febrero de 2023: La aerolínea encargó 470 aviones a Airbus y Boeing.
- Diciembre de 2024: Nuevos compromisos elevaron a 50 el total de A350 y a 570 el número de aviones anunciados durante 2023 y 2024.
- Enero de 2026: Otros 30 Boeing 737 MAX elevaron a 600 el total del programa de compras.
- 3 de noviembre de 2026: Gebremariam confirmó que se negocia la compra de más aviones de fuselaje ancho.
Gebremariam no precisó cuántos aviones adicionales se buscan ni de qué modelos, tampoco indicó un calendario de compra, un objetivo cuantificado de reducción de costos o una fecha para alcanzar la rentabilidad. Las decisiones inmediatas se refieren tanto al tamaño futuro de la flota como a cómo aprovechar mejor los aviones disponibles.
Por qué las pérdidas exigen algo más que una expansión
El principal problema financiero de Air India es que el costo de ofrecer su capacidad de vuelo supera los ingresos que esta genera. Gebremariam lo explicó con dos indicadores del sector: el costo por asiento-kilómetro disponible, o CASK por sus siglas en inglés, y los ingresos por asiento-kilómetro disponible, o RASK.
Un asiento-kilómetro disponible equivale a ofrecer un asiento para viajar un kilómetro, se venda o no. Dividir los costos y los ingresos por la misma medida ayuda a la aerolínea a comparar la economía de una red extensa con distintos aviones y longitudes de ruta.
Gebremariam describió el desequilibrio:
«Nuestro CASK es superior al RASK. Tenemos que mejorar el RASK».
Air India quiere reducir los costos unitarios al menos hasta los niveles del sector y, al mismo tiempo, mejorar el rendimiento por pasajero, es decir, los ingresos obtenidos por la distancia que recorren los pasajeros que pagan. Más pasajeros, mejores conexiones y una combinación de tarifas más favorable pueden aumentar los ingresos, mientras que las rutas más cortas y la reducción de duplicidades pueden ayudar a bajar los costos.
La presión continuó en el siguiente ejercicio financiero. La pérdida consolidada del grupo superó los 60.000 millones de rupias en el primer trimestre del ejercicio fiscal 2027, frente a los más de 30.000 millones del año anterior. El alza de los precios del combustible, las fluctuaciones cambiarias y las restricciones del espacio aéreo han complicado el esfuerzo por cerrar la brecha.
Mumbai gana peso mientras Delhi enfrenta desvíos
El cierre del espacio aéreo de Pakistán influye directamente en la planificación de la red de Air India. Los vuelos desde Delhi hacia Europa y América del Norte sufren mayores alteraciones que operaciones comparables desde Mumbai, lo que hace más atractivo este centro de conexión occidental para algunos servicios.
Las rutas más largas requieren más tiempo de vuelo y combustible. También mantienen los aviones ocupados durante más tiempo y reducen las horas disponibles para operar otros servicios. La propuesta de Air India de concentrar más vuelos hacia Occidente en Mumbai vincula así su estrategia de crecimiento con su programa de reducción de costos.
Delhi seguiría ofreciendo vuelos a Europa y América del Norte, mientras que la expansión potencial se centraría más en el Sudeste Asiático, Asia Oriental y Australia. Esos mercados se ven menos afectados por las restricciones al oeste de India.
Bengaluru se evalúa como tercer centro de conexión, junto con Delhi y Mumbai. Un centro de conexión agrupa los vuelos de llegada para que los pasajeros puedan hacer transbordo a otros servicios. Para los viajeros, un cambio de centro puede modificar los tiempos de conexión, las opciones de aeropuerto de salida y la facilidad para llegar a un destino en el extranjero.
Air India busca reequilibrar la red en función de las condiciones operativas, en lugar de distribuir el crecimiento de manera uniforme. Esto permitiría que cada aeropuerto atendiera las rutas en las que su ubicación ofrece una mayor ventaja comercial.
Recuperar a los viajeros indios es la prioridad
La prioridad comercial inmediata de Air India son los viajes internacionales hacia y desde India. Aerolíneas extranjeras, incluidas las del golfo Pérsico, transportan a un número considerable de pasajeros indios a través de sus propios centros de conexión. Air India quiere recuperar una mayor parte de ese negocio con su propia red.
Gebremariam describió el orden de las prioridades:
«Ahora mismo, nuestro objetivo inmediato es recuperar cuota de mercado frente a la competencia en las rutas entre India y el resto del mundo».
La diáspora india es un público objetivo central. Para atraer a esos viajeros, se necesitan destinos convenientes, horarios adecuados, conexiones fiables y una experiencia competitiva a bordo. La aerolínea también está reforzando sus equipos de ventas internacionales y sus puntos de venta en el extranjero para equilibrar los ingresos generados en India con los de los billetes comprados fuera del país.
La dirección afirma que una base de ventas más amplia ayudaría a gestionar las fluctuaciones cambiarias. Las aerolíneas obtienen ingresos en distintos mercados y pagan gastos en varias monedas; por eso, la ubicación y la moneda en que se venden los billetes son tan importantes como el número de pasajeros.
Air India también quiere atraer a más pasajeros que viajen entre dos países extranjeros haciendo conexión en India. Este negocio permitiría que sus centros atendieran viajes más allá del mercado indio. La capacidad de los aviones de fuselaje ancho respalda ese objetivo, pero los horarios de conexión también deben ser adecuados: una espera larga o un transbordo incómodo pueden llevar al pasajero a elegir un centro de conexión de la competencia.
Dos marcas de aerolínea, distintas oportunidades de crecimiento
Air India Express sigue formando parte del plan de expansión, aunque Gebremariam considera que la mayor oportunidad podría estar en los servicios internacionales de Air India, de servicio completo. El grupo quiere posicionar Express para los pasajeros que buscan precios más bajos y, al mismo tiempo, orientar Air India hacia un segmento de mayor nivel.
Gebremariam explicó de dónde podría venir un mayor crecimiento:
«Una mayor parte del crecimiento podría provenir de los vuelos de larga distancia con aviones de fuselaje ancho de una aerolínea de servicio completo».
Air India opera vuelos nacionales e internacionales, tanto de corta como de larga distancia. Su esfuerzo por atraer a pasajeros que generan mayores ingresos está ligado a una transformación más amplia, que incluye nuevos aviones, renovación de cabinas, inversiones en tecnología y mejoras en la atención al cliente.
Se espera que ambas marcas crezcan. La diferencia está en los clientes y los viajes a los que se dirige cada una. Air India Express ofrece una opción más económica, mientras que Air India busca competir por los viajeros dispuestos a pagar por un servicio más amplio.
El grupo ya redujo su estructura de cuatro aerolíneas a dos. Ahora la dirección quiere estrechar la cooperación entre bastidores y mantener esas posiciones diferenciadas en el mercado de pasajeros.
Los equipos de costos van más allá de los horarios de vuelo
En octubre, Air India formó un equipo con personal de varios departamentos para detectar ahorros en toda la empresa. Gebremariam ha pedido un mayor enfoque en la austeridad y la rendición de cuentas, además de la revisión de rutas y de la asignación de aviones.
Las funciones corporativas también son un objetivo. Air India y Air India Express trabajan para compartir servicios, con la posibilidad de consolidar áreas como recursos humanos, finanzas, tecnología de la información e ingeniería. El consejo de administración aprobó la consolidación y nuevos controles del gasto, lo que permite al director ejecutivo actuar para reducir los gastos y el despilfarro.
Compartir funciones puede reducir la necesidad de que dos organizaciones mantengan procesos paralelos para tareas similares. Los cambios en la red abordan otra parte de los costos al mejorar dónde y cómo vuelan los aviones. En conjunto, las medidas muestran que el esfuerzo de ahorro abarca desde las operaciones administrativas hasta los horarios internacionales.
Air India también busca alrededor de 1.500 millones de dólares de sus accionistas, Tata Sons y Singapore Airlines. Tata posee aproximadamente el 75% de la aerolínea y Singapore Airlines, cerca del 25%. Su respaldo financiero es importante mientras el grupo absorbe pérdidas y sigue invirtiendo en su flota y sus servicios.
Gebremariam describió su urgencia en comparación con la de los propietarios:
«Tengo más prisa por alcanzar la rentabilidad que los accionistas».
Una transformación prolongada en un mercado aeroportuario en expansión
Gebremariam sucede a Campbell Wilson, quien dirigió la transformación inicial tras la privatización. El nuevo director ejecutivo encabezó Ethiopian Airlines durante 11 años, periodo en el que la compañía amplió sus operaciones internacionales y Addis Abeba se convirtió en un importante centro de conexión.
La siguiente etapa de Air India se basa en los cambios ya realizados bajo la dirección de Wilson, entre ellos una nueva identidad de marca, la consolidación de aerolíneas, pedidos de aviones, renovación de cabinas e inversiones en tecnología. La dirección busca convertir esa base en mejores resultados financieros.
Los accionistas han respaldado un horizonte de inversión prolongado. En la cumbre, Gebremariam habló de una transformación de 15 a 20 años, aunque expresó su deseo de lograr la rentabilidad mucho antes. Se trata de dos plazos para tareas distintas: llevar la empresa a la rentabilidad y reconstruir de manera mucho más amplia su posición en la aviación internacional.
Los operadores aeroportuarios también se preparan para un crecimiento considerable. Arun Bansal, director ejecutivo de Adani Airports, proyectó que el tráfico de pasajeros en India pasará de unos 300 millones a entre 1.100 y 1.200 millones para 2040-2045. Estas cifras equivalen a entre 3,7 y 4 veces el nivel actual.
Bansal dijo que India necesita tres aerolíneas nacionales y sostuvo que las compañías del país deberían alcanzar una mayor escala antes de una apertura más amplia de los derechos de tráfico aéreo internacional. Adani Airports planea invertir entre 10.000 y 11.000 millones de dólares en siete años y aumentar la capacidad de su red de unos 100 millones de pasajeros a 300 millones durante la próxima década.
El crecimiento previsto de la flota de Air India encaja con las expectativas de un mercado más amplio. Su reto inmediato es más concreto: lograr que los vuelos actuales generen más ingresos de los que cuestan, aprovechar mejor sus centros de conexión y convertir la demanda de viajes internacionales en ganancias sostenibles.
Puntos clave
- Air India negocia nuevos pedidos de aviones de fuselaje ancho con Airbus y Boeing, además de su programa actual de 80 aeronaves.
- La pérdida anual del grupo aumentó a 22.238 millones de rupias en el ejercicio fiscal 2026, alrededor de un 105% más que el año anterior.
- La dirección quiere reducir los costos unitarios y aumentar los ingresos generados por su capacidad de vuelo.
- Más servicios a Europa y América del Norte podrían operar desde Mumbai, mientras que Delhi buscaría crecer hacia Asia y Australia.
- Bengaluru se considera como un tercer centro de conexión.
- Air India y Air India Express buscan compartir funciones corporativas y mantener distintos públicos de pasajeros.
- Gebremariam espera que la aerolínea alcance pronto la rentabilidad, pero no ha fijado un plazo.
