Las empresas familiares de China afrontan el reto de la sucesión mientras sus herederos sopesan renovarlas o dar un paso al costado

Heredar una fábrica es más que heredar una fortuna

Los fabricantes familiares de China afrontan una difícil transferencia de poder: la generación que convirtió talleres en fábricas se prepara para jubilarse, mientras sus hijos deben decidir si esas empresas todavía ofrecen un futuro. Algunos herederos rechazan esa responsabilidad. Otros regresan y descubren que heredar maquinaria y acciones es más fácil que sustituir las relaciones, el criterio y la autoridad de quien fundó la empresa.

Para Ayu, el desafío comenzó en una casa de Wenzhou, una ciudad del este de China estrechamente asociada con la iniciativa empresarial privada. De niño, en la década de 1980, veía a sus padres ensamblar zapatos de cuero en la planta baja. Unos familiares en Europa les enviaban fotografías de productos de diseñadores italianos que servían de guía para la producción. El pequeño taller acabó convirtiéndose en una fábrica con 700 empleados.

Ahora Ayu dirige una plataforma de comercio en línea. Su experiencia lo ha vuelto escéptico ante la idea de que una empresa manufacturera exitosa pueda simplemente transmitirse a la siguiente generación. La competencia ha cambiado y la confianza que quien fundó la empresa acumuló durante décadas no pasa automáticamente a su sucesor.

Al describir lo que puede perderse durante una transición, Ayu dijo:

«Heredamos la riqueza, pero no pudimos heredar la industria».

Esta distinción está en el centro del problema sucesorio de China. Una familia puede conservar activos valiosos y, al mismo tiempo, perder la capacidad práctica de operar la empresa que los sustenta. Las consecuencias van más allá del hogar y afectan a empleados, proveedores y clientes. Sin embargo, los datos también apuntan a una situación más diversa que un rechazo generalizado: algunos sucesores están reconstruyendo sus empresas en torno a las ventas en línea, la gestión profesional y otras expectativas sobre la vida laboral.

Por qué tantos fundadores llegan al mismo punto de inflexión

La expansión de las empresas privadas de China cobró impulso después de que comenzaran las reformas económicas, a fines de la década de 1970. En las décadas siguientes, los emprendedores crearon empresas textiles, de calzado, maquinaria, productos para el hogar, materiales de construcción y comercio. Muchas empezaron con equipos modestos, mano de obra familiar y dinero prestado gracias a contactos personales.

El modelo de Wenzhou se convirtió en una forma de referirse al crecimiento de pequeños talleres que dieron origen a redes de productores privados. Los vínculos familiares ayudaron a los emprendedores a obtener financiación y desenvolverse en un entorno comercial donde el apoyo formal a las empresas privadas aún estaba en desarrollo. Quien fundaba la empresa solía ser también su principal vendedor, coordinador de producción y contacto de confianza para todos, desde los prestamistas hasta los proveedores.

Como tantas empresas se establecieron durante las décadas de 1980 y 1990, sus fundadores están llegando a la jubilación en un período más o menos común. A diferencia de las empresas que han cambiado de dirección repetidamente, muchas intentan transferir el control por primera vez. Tienen poca experiencia en separar la identidad de quien las fundó de las operaciones de la empresa.

Lo que está en juego para la economía es considerable. Las estimaciones oficiales suelen indicar que el sector privado de China aporta más de la mitad de los ingresos fiscales y alrededor del 60% del producto interno bruto. Su papel en el empleo urbano también es importante. Estas cifras se refieren al sector privado, no solo a las empresas familiares, pero muestran por qué importa la continuidad de las empresas privadas.

La manufactura representó el 26,2% del PIB de China en 2023. El fracaso de la transición en un taller puede tener un efecto limitado a escala nacional. Pero los fracasos reiterados en los clústeres industriales podrían debilitar las redes de producción y reducir el empleo, sobre todo en los lugares donde las empresas locales dependen unas de otras para obtener materiales, procesar productos y recibir pedidos.

Qué muestran las encuestas y qué no permiten concluir

Varios estudios han detectado reticencia entre los posibles sucesores, aunque sus resultados varían. Una encuesta de 2014 indicó que el 40% de los jóvenes incluidos en la muestra estaba dispuesto a continuar con el negocio familiar. Un estudio de 2015 de la Universidad de Pekín, citado en investigaciones sobre sucesión, situó en torno al 80% la proporción de quienes no estaban dispuestos a hacerlo. Por separado, el economista Joseph Fan, de la Universidad China de Hong Kong, ha estimado que más de seis de cada diez hijos de fundadores no quieren heredar los negocios de sus padres.

Se trata de resultados y estimaciones históricos, no de un censo actual de los herederos de fábricas en China. Las muestras y las definiciones son distintas. Negarse a dirigir una empresa tampoco es lo mismo que rechazar la propiedad de acciones, ayudar a elegir a un ejecutivo profesional o participar más adelante.

Datos regionales más recientes presentan un panorama menos pesimista. Una encuesta de 2025 sobre empresas de Zhejiang, que abarcó a 559 jóvenes emprendedores del sector privado, encontró que el 25,4% expresó que no quería hacerse cargo de las operaciones manufactureras tradicionales de sus padres. Casi tres cuartas partes manifestaron estar dispuestas a sucederlos. La muestra regional no permite establecer una tendencia nacional, pero cuestiona la idea de que el rechazo sea universal.

La preparación es otro asunto. Una investigación de HSBC Life citada en el material proporcionado indicó que dos tercios de los encuestados chinos con un patrimonio elevado carecían de un plan sucesorio. Un estudio dirigido por la Universidad de Ningbo encontró que solo 10 de las 114 empresas privadas encuestadas estaban gestionadas por la segunda generación. Ninguno de estos resultados, por sí solo, mide cuántas empresas viables cerrarán.

Una encuesta de PwC de 2022 indicó que el 59% de las empresas familiares encuestadas tenía planes de sucesión, frente a alrededor del 19% en 2021. Esto sugiere que la planificación cobró importancia durante la pandemia. Sin embargo, un plan escrito no demuestra que el sucesor tenga las habilidades, el apoyo o la autoridad para tomar decisiones que hacen falta para dirigir una fábrica.

El activo más difícil de transferir es la confianza

Es posible que los conocimientos más valiosos de quien fundó una empresa nunca aparezcan en sus registros. Pueden incluir qué proveedor aceptará aplazar un pago, qué cliente probablemente se retrasará en pagar, cómo resolver una disputa de producción y qué empleado con experiencia puede sacar adelante un pedido complicado. Los economistas llaman a buena parte de estos conocimientos tácitos: saberes adquiridos con la experiencia que son difíciles de explicar por completo en un manual.

Hanqing Fang, profesor asociado de la Universidad de Ciencia y Tecnología de Misuri, describe la brecha entre la propiedad legal y el control práctico:

«Las acciones pueden transferirse a un hijo o una hija de la noche a la mañana. Pero se le pide al heredero que se haga cargo de algo que en el papel parece una empresa, pero que en la práctica se parece más a las pertenencias personales de quien la fundó».

Las relaciones personales, a menudo descritas en China con el término guanxi, pueden fomentar la confianza y la cooperación. Se convierten en una debilidad cuando las relaciones esenciales dependen exclusivamente de una persona. Un heredero puede recibir la empresa sin ganarse la confianza de sus clientes o del personal directivo.

Wu, graduado universitario que trabaja en mercadotecnia en Hong Kong, se enfrenta a esa preocupación. Su familia opera una fábrica de procesamiento de aperitivos en Shanwei y decenas de tiendas en Shenzhen y Hong Kong. No descarta incorporarse a la empresa, pero ve un conjunto exigente de obligaciones financieras y personales, no una herencia sin esfuerzo.

Por tanto, el riesgo para la empresa es más concreto que la falta de entusiasmo de los hijos. Si quien la fundó se marcha antes de compartir sus conocimientos y relaciones, la compañía puede perder capacidades incluso si sus edificios, equipos y propiedad permanecen intactos. Documentar los procesos e involucrar a varios empleados en las relaciones con los clientes puede reducir la dependencia de un solo líder.

Las expectativas familiares pueden alejar a los herederos

La brecha generacional refleja el éxito de las propias empresas. Muchos fundadores crecieron con pocas opciones y consideraban que trabajar sin descanso era el camino hacia la seguridad. Sus hijos suelen haber recibido una mejor educación, estudiado en el extranjero y elegido carreras en finanzas, tecnología, diseño o comunicación. Para ellos, una fábrica es una posible carrera, no la única vía hacia la prosperidad.

Entrevistas anteriores ilustran esa elección. Xu Jia rechazó una participación en la empresa de materiales de su padre en Cixi y se dedicó a estudiar diseño en Londres. Zhang Bowei eligió trabajar en finanzas en Shanghái en lugar de regresar a Xining, la ciudad natal de su familia. Esas decisiones respondían a intereses profesionales y al lugar de residencia, no simplemente a la falta de voluntad para trabajar.

Las relaciones familiares pueden hacer más dolorosa la decisión. En entrevistas de investigación con sucesores de Zhejiang se habló de Zhan, el hijo mayor, que sentía la expectativa de continuar con el negocio de su padre, pese a recordar que este solía estar ausente. En cambio, se convirtió en responsable de cumplimiento normativo en una institución pública. Prefería las reglas y una identidad profesional independiente a una carrera marcada por los vínculos familiares.

Su testimonio también muestra cómo las expectativas de género pueden limitar la sucesión. Considerar al hijo varón como heredero automático le impone un papel asignado y puede hacer que se pase por alto la idoneidad de una hija. Las restricciones a los nacimientos aplicadas durante décadas en China también redujeron las opciones de sucesores potenciales en muchas familias y concentraron las expectativas en un solo hijo.

Otras familias llegaron a resultados distintos. Hu, cuya familia fabrica vasos, incorporó su interés por la música a la promoción en línea mientras desarrollaba una línea de productos mejorada. Sus padres apoyaron sus intereses creativos en lugar de exigirle que los abandonara. Fei, otro participante en las entrevistas, se interesó en reformar las prácticas empresariales tras conocer de cerca las redes familiares de contactos y estudiar en el extranjero. Estos casos sugieren que tener espacio para forjar una identidad propia puede hacer más atractiva la sucesión.

Volver a casa significa heredar un mercado más difícil

Incluso los sucesores dispuestos a asumir el cargo se encuentran con condiciones distintas de las que favorecieron el crecimiento de sus padres. El aumento de los costos laborales, el envejecimiento de la fuerza laboral, los cambios en el gasto de los consumidores y la presión sobre los comercios tradicionales complican la gestión de las fábricas. Las disputas comerciales y los cambios en las cadenas internacionales de suministro añaden incertidumbre para los exportadores.

Mao Lu regresó a la empresa textil familiar en Nantong después de estudiar en el extranjero y trabajar en publicidad en Shanghái. La fábrica, ubicada en el clúster de productos textiles para el hogar de Dieshiqiao, puede encargarse de las principales etapas de la producción de ropa de cama. Esa capacidad productiva no la protegió de la caída de la demanda cuando cerraron clientes del comercio tradicional.

Según el testimonio proporcionado, Mao informó de una caída del 15% en las ventas durante el año al que se refiere el relato. Rediseñó el empaquetado, actualizó la tienda en línea y empezó a mostrar la vida en la fábrica en las redes sociales. Su experiencia en publicidad le aportó habilidades útiles, pero también generó roces con su padre, quien no siempre reconocía el trabajo que requieren las campañas de ventas digitales.

Liang Qiang, decano de la Escuela de Negocios de la Universidad de Shantou, explica por qué la antigua fórmula de producir a bajo costo ya no es suficiente:

«La eficiencia por sí sola no basta. La incertidumbre es el mayor desafío».

Las ventas en línea permiten llegar a los consumidores sin depender por completo de los distribuidores. También conllevan costos de publicidad, exigencias de atención al cliente y nuevos riesgos. Zhang Yi y su esposo Yin perdieron 200.000 yuanes tras contratar a un equipo fraudulento para gestionar una tienda en línea de la empresa familiar de colchones. Más tarde reconstruyeron su estrategia y Zhang se encargó del mercadeo. Según informaron, las ventas se triplicaron en seis meses.

El comercio internacional en línea tiene sus propios riesgos. Zhao Yifan, quien se incorporó a Zhejiang Linya Group, se encontró con problemas logísticos y pérdidas durante las tensiones comerciales con Estados Unidos. Más adelante, la empresa registró ventas en el extranjero por valor de 300 millones de yuanes en 2021, cuando se disparó la demanda estadounidense. Su experiencia muestra por qué la expansión digital requiere entender el transporte, las existencias y la exposición al mercado, no solo abrir una tienda en línea.

Algunos herederos están cambiando la forma de trabajar de las fábricas

Ejemplos recientes de Zhejiang muestran a sucesores que están revisando tanto la estrategia comercial como la gestión cotidiana. Jiang Yuan, gerente general de Shaoxing Muli Textile, inicialmente tenía poco interés en la industria familiar y trabajó brevemente como aprendiz de gestión en Starbucks. Tras incorporarse a la empresa, desarrolló las ventas en línea a través de la plataforma 1688 de Alibaba y comenzó a experimentar con herramientas de inteligencia artificial.

Sus cambios no se limitaron a la tecnología. Con un equipo pequeño, Jiang implantó dos días libres a la semana, una decisión poco común entre las empresas cercanas, acostumbradas a jornadas de seis días. Zhejiang Kuangdi Industry and Trade cuenta con instalaciones que incluyen una cancha cubierta de baloncesto y una sala de videojuegos. Ma Chunqing, gerente de mercadotecnia, describió el creciente interés por contratar a jóvenes que puedan utilizar herramientas de inteligencia artificial y producir videos cortos.

Estas medidas buscan hacer atractivas las carreras en fábricas para una generación con expectativas distintas. No eliminan las presiones de la producción, pero reconocen que retener al personal depende de algo más que el salario y la disciplina.

Shu Kai, gerente general de Zhejiang Yifan Daily Necessities, abordó los desacuerdos familiares mediante un reparto de responsabilidades. Sus padres siguieron aprovechando su experiencia en el comercio tradicional, mientras él se concentró en la personalización en línea y los pedidos más pequeños. Su esposa se encargó del comercio exterior y de la producción en línea para las marcas de los clientes. Un gerente profesional asumió la responsabilidad del negocio tradicional con los supermercados.

Este reparto refleja los cambios en la demanda. En lugar de pedir de inmediato miles de productos idénticos, algunos clientes empiezan con 100 o 200 unidades y vuelven a hacer pedidos si las ventas son buenas. Atenderlos requiere una coordinación más estrecha entre la elaboración de muestras, la producción y la entrega. Shu también incorporó funciones más especializadas en la cadena de suministro y verificó que los clientes tuvieran autorización para los productos que incluían propiedad intelectual bajo licencia.

La inteligencia artificial y los videos cortos son herramientas adicionales para esta transición. Pueden ayudar con tareas rutinarias de información, mercadotecnia y contacto con los clientes, pero los ejemplos proporcionados no demuestran que hayan generado aumentos generalizados de productividad. La calidad, los costos y las entregas fiables siguen siendo esenciales. El cambio más profundo es que los sucesores intentan crear organizaciones en las que empleados especializados y procesos definidos asuman responsabilidades que antes se concentraban en quien fundó la empresa.

Para transferir el control hace falta autoridad, no solo un cargo

La sucesión puede estancarse incluso después de que el heredero se incorpore a la empresa. Quienes la fundaron pueden conservar el control de los gastos, las contrataciones y la estrategia, mientras esperan que sus hijos obtengan resultados. Así, el sucesor responde por el desempeño sin poder tomar las decisiones que lo determinan.

Los investigadores y asesores en sucesión describen la frustración que esto provoca. Los líderes jóvenes pueden seguir subordinados hasta los cuarenta años o más, mientras los empleados continúan pidiendo la aprobación de quien fundó la empresa. Los desacuerdos sobre la estrategia pueden convertirse en discusiones sobre el respeto y la lealtad familiar.

Por tanto, una transición práctica requiere decisiones diferenciadas sobre la propiedad, la gestión y la supervisión. Las familias pueden acordar quién dirige la planificación, cómo adquieren experiencia los sucesores, qué facultades se transfieren y cuándo quien fundó la empresa pasa a desempeñar una función de asesoría. También hacen falta acuerdos para casos de emergencia, por si una enfermedad o una ausencia inesperada interrumpe el calendario.

Trabajar fuera de la empresa familiar puede ayudar a los posibles sucesores a aprender a aceptar comentarios y a gestionar sin la protección de un apellido. También es valiosa la experiencia dentro de la fábrica, en particular la rotación por las áreas de producción, finanzas y ventas. Ninguna de estas vías sustituye un acuerdo claro sobre el papel que tendrán en el futuro.

Las normas de comunicación y los protocolos familiares pueden dejar constancia de las expectativas sobre el empleo, los dividendos, las inversiones y la resolución de disputas. Estos documentos son útiles cuando favorecen un diálogo real, en lugar de aplazar decisiones difíciles. Las directrices políticas de China de 2023 en apoyo a la economía privada también prestaron atención a los jóvenes emprendedores y la sucesión, al reconocer el vínculo entre la continuidad del liderazgo y la inversión empresarial.

Dejar la empresa familiar no siempre significa fracasar

Que un hijo se niegue a ser director ejecutivo no tiene por qué provocar el cierre de la empresa. Una familia puede conservar la propiedad y nombrar a gestores profesionales, venderla a otro operador o fusionarse con una empresa que cuente con una gestión más sólida. Estas opciones pueden preservar la actividad productiva sin exigir que un heredero que no lo desea la dirija.

La confianza sigue siendo un obstáculo. Quienes fundaron empresas y están acostumbrados al control familiar pueden considerar que los ejecutivos externos son un riesgo. La presentación clara de informes, la supervisión independiente y las responsabilidades bien definidas pueden facilitar la gestión profesional, aunque los acuerdos deben adaptarse a la empresa y no limitarse a imitar a una gran corporación.

Algunos asesores también describen un cambio: pasar de preservar una única empresa familiar a apoyar a una familia empresaria cuyos miembros impulsan varios negocios. Li Xin, cuyo padre creó una empresa de construcción, decidió desarrollar un negocio de acondicionamiento físico inspirado en su experiencia en el extranjero. Consideraba que una China cambiante necesitaba servicios relacionados con la salud, además de más edificios.

Este es el principal argumento en contra de considerar cada partida como una pérdida económica. El capital y el talento pueden trasladarse de sectores con exceso de capacidad a actividades cuya demanda está creciendo. Clinton Dines, exdirectivo de BHP, ha sostenido que los herederos que eligen otro camino pueden estar tomando decisiones acertadas sobre las perspectivas de la empresa heredada.

La diferencia está entre perder una operación viable porque nadie se preparó para la sucesión y reasignar deliberadamente recursos de una empresa con malas perspectivas. En ambos casos, un heredero puede rechazar la fábrica, pero los efectos económicos son distintos. China afronta un importante desafío de transición, no un único desenlace que se repita en todas las familias. La preservación de conocimientos útiles, la concesión de autoridad real a los sucesores y la posibilidad de elegir alternativas viables determinarán cuánta capacidad productiva se conserva.

En síntesis

• Muchas fábricas fundadas durante la expansión de las empresas privadas de China intentan transferir el control a la siguiente generación por primera vez.
• La propiedad puede transferirse más rápido que los conocimientos, las relaciones y la autoridad de quien fundó la empresa.
• Encuestas históricas muestran una reticencia considerable entre los herederos, mientras que una muestra de Zhejiang de 2025 encontró que casi tres cuartas partes de los encuestados estaban dispuestos a suceder a sus padres.
• Algunos sucesores están adoptando las ventas en línea, los gerentes profesionales, los pedidos de producción más pequeños y otras prácticas laborales.
• Las responsabilidades claras, la capacitación y una transferencia de control acordada son fundamentales para un plan de sucesión viable.
• La gestión profesional o la venta pueden preservar una empresa cuando los hijos eligen otras carreras.